La administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias (página 2)
Siendo el trabajo de investigación relacionado a
la administración estratégica, se complementa con
el estudio del concepto de estrategia, que al igual que la
administración, la estrategia no es nueva en la actividad
empresarial, hace ya varios siglos que se aplica, pero es
sólo hasta comienzos de los años sesenta que los
académicos y estudiosos de la administración la
consideraron de importancia para alcanzar el éxito
empresarial. A los inicios Chandler (1962), conceptúo a la
estrategia como a la determinación de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Como vemos, esta
concepción es básica, y comprende varias aspectos
como: el papel determinante, el concepto del largo plazo, lo cual
es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
variaciones concibe que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones
necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas,
además envuelve las partes de una estrategia y las
convierte en un todo. Este concepto fue tomado y desarrollado por
otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un
proceso más que como una serie de determinaciones fijas.
Más adelante, hacia mediados de los setenta surgió
el enfoque de la administración estratégica, basado
en el siguiente principio: el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el
logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica
Hofer y Schendel (1978) enfocaron estos aspectos: los
objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e
implantación) y cambios y logros de la
administración (actividades).a partir de estos conceptos
se moldea la administración estratégica como es
conocida hoy en día. Quienes tienen la responsabilidad de
dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptación, la innovación
y enfrentar cualquier situación no prevista, esto nos
conlleva a visualizar el pensamiento de otros autores sobre la
materia, así tenemos a Johnson y Scholes (1997),
señalan, que la estrategia es la orientación y el
alcance de la organización a largo plazo idealmente, en el
que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus
mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las
expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen
interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de
interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse
afectados por las decisiones de la empresa de la que están
interesados.
Koontz y Weihrich (1999), plantea que la estrategia es
un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas
estratégicas de la firma con los restos del ambiente, que
tienen por objeto garantizar que los objetivos básicos de
la empresa se consigan mediante la realización apropiada
por parte de la organización
Para Mintzberg y Voyer (1999) señalan que la
estrategia debe ser definida a través de la
integración y complementariedad de sus distintas
acepciones como plan, como pauta, como táctica, como
posición y como perspectiva, diferenciándolo del
enfoque anterior que señala que la estrategia es el
proceso racional a través del cual el estratega se abstrae
del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado
y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias
en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no
niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar
visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la
existencia de patrones de comportamiento organizacional que
dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La
experiencia que surge de las acciones pasadas – deliberadas o no
– no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el
futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le
ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su
mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo)
actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones,
de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a
la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el
logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una
acción conscientemente deseado y determinado de forma
anticipada, cuando considera a la estrategia como
táctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar
de lado al competidor, cuando señala a la estrategia
como pauta, se refiere que debe ser coherente con el
comportamiento, cuando menciona a la estrategia como
posición, da a entender que ésta es cualquier
posición viable o forma de situar a la empresa en el
entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a
la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una
posición, sino arraigar compromisos en las formas de
actuar y responder.
Para Valeriano (1998) la estrategia es la
relación e integración con las políticas,
objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una
secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a
racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una
organización con el fin de lograr una situación
exitosa. En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron
al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al
mostrar cómo es posible trasladar la misión a la
acción, a través del Tablero de Comando,
organizando los temas estratégicos a partir de cuatro
perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje
y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como
referencia los autores citados, son las empresas Norteamericanas
de actividades distintas al sector agropecuario, Sin embargo;
Rodríguez (2006) plantea la formulación de un
cuadro de mando para el sector agrario de España que se
caracteriza por su asocianismo agrario a través de las
cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la
formulación del cuadro de mando integral teniendo como
parámetro a los autores Kaplan y Norton, en el que
pretende enlazar la visión estratégica de la
empresa con el trabajo cotidiano haciéndolo llegar a todos
sus estamentos: directivos y trabajadores asimismo; para
facilitar la búsqueda de productos con mayor valor
añadido, la consecución de los objetivos de aumento
de eficiencia, productividad y rentabilidad, la
optimización del rendimiento de los factores y del proceso
productivo en su conjunto, la obtención de la calidad
total.
Teniendo como antecedente los conceptos de
administración y estrategia es necesario el pensamiento de
los diversos autores sobre la percepción de la
administración estratégica. Empezamos con David
R(2008) quien señala que la administración
estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos como un
proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener
un acople apropiado entre la organización y su ambiente;
está definición emplea el término continuo
para referirse a que la organización jamás pone fin
a su labor estratégica, reiterado por repetir
cíclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por
la participación simultanea de todas las áreas
funcionales de la organización en la toma de decisiones.
Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una
articulación de un todo empresarial, entendiendo a la
estrategia como el elemento que unifica los componentes de la
administración (planificación, organización,
dirección y control). Asimismo hacer notar que la
administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las actividades de
investigación/desarrollo, los sistemas computarizados,
para que la empresa logre el éxito deseado, hace una
aclaración que en el texto utiliza el término de
administración estratégica como sinónimo de
planeación estratégica que es utilizado con
más frecuencia en el mundo empresarial, mientras que el
termino de administración estratégica es utilizado
con más frecuencia en el ámbito académico.
Para desarrollar la administración estratégica
plantea el modelo siguiente.
CUADRO 01
Modelo completo del proceso de
administración estratégica
Fuente: La administración
estratégica de Fred R. David
Según la Revista sobre Contaduría y
administración (2003), la administración
estratégica empezó a lo largo del siglo pasado
conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos
conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y
compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban
constantemente. Los modelos dentro de la administración
estratégica se fueron adaptando a las situaciones
económicas, políticas, sociales y
tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas
variables y se modificaron los enfoques de análisis con
objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio.
En el transcurso del siglo XX se observó la
aparición de cuatro modelos. La dinámica del
mercado se incrementó y los productos se fueron
diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios
tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las
empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que
requerían de una planeación y
coordinación más eficiente. Sin embargo, fue
hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se
observó un cambio substancial y apareció el
segundo modelo de planeación. En éste se
contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente
externo, la planeación a largo plazo, el uso de
herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se
creó el área de planeación dentro de las
empresas. En la década de los sesenta, conforme las
empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones
multinacionales, las necesidades de planeación y
coordinación fueron cambiando porque debían
enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera,
problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de
inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron
que resolverse. Estos eventos impulsaron el tercer modelo en
el que la palabra estrategia se incluía por primera
vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con
el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia
con la estructura de la organización. En la década
de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como
dirección estratégica, el cual estudiaba la
empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis
en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla
a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes
perspectivas sobre la formación de la estrategia: La
perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en
recursos.
La perspectiva de producto mercado enfatizó los
determinantes contextuales de la competitividad.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de
Porter (1991), la estrategia competitiva toma acciones ofensivas
o defensivas para crear una posición defendible en una
industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a
las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la
inversión. Quien señala que la base del
desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible, Las técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia
han sido una herramienta excelente para explicar por qué
algunas negocios son aparentemente más atractivas que
otras para el inversionista, así como para analizar las
acciones estratégicas de una empresa con relación a
sus rivales y determinar las acciones estratégicas que
pueden afectar el atractivo general de la industria, clasifica
las estrategias genéricas, en estrategias de
diferenciación, estrategias de liderazgo y
estrategias de enfoque. En cuanto a la estrategia de
diferenciación se refiere que cuando una
compañía que sigue una estrategia de
diferenciación se propone ofrecer algo único en la
industria en lo referente a productos o servicios. Referente a la
estrategia de liderazgo. esta persigue la reducción de
costos, en gran medida con base en la experiencia, poniendo
énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en
áreas como investigación y desarrollo, ventas y
servicio, el objetivo es que una compañía posea una
estructura de costos bajos en comparación con la de sus
competidores. y en cuanto a la estrategia de enfoque se refiere
cuando una compañía limita su atención a
grupos especiales de clientes, una línea de productos en
particular, una región geográfica específica
u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos
de la empresa. en lugar de cubrir la totalidad del mercado con
sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en
un segmento específico del mercado. La estrategia
genérica presenta la siguiente forma
CUADRO 02
Estrategias
Genéricas
Fuente: estrategias Competitivas de Michael
Porter
Desde es el punto de vista de funcionamiento de la
empresa, las estrategias son conocidos como estrategias
funcionales, Para el efecto Karlof(1999) señala que la
estrategia funcional es un término que se utiliza a
menudo, alude al rumbo seguido por una función o
departamento de acuerdo con la estrategia general, por lo que una
estrategia funcional significa hacer las cosas correctas dentro
del marco de una función dada, se visualiza de la forma
siguiente:
CUADRO 03
Estrategias Funcionales
FUENTE: Estrategias Empresariales de
Bengt Karloff
Desde el punto de vista del dominio, por lo que se
entiende por estrategias de integración al control
o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o
de la competencia, Jhomsonm Gerry (2006) explica:
CUADRO 04
Estrategias de
integración
Fuente: Dirección estratégica de
Jhonson, Gerry.
Asimismo Villajuana (2001) analiza otro tipo de
estrategias que están relacionados con el crecimiento de
la empresa, estas estrategias de crecimiento intensivo, y
diversificación, son consideradas porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva
de la empresa con los productos existentes, muestra las
estrategias de crecimiento intensivo conocidos como estrategias
de penetración, desarrollo de productos y
segmentos
CUADRO 05
Estrategias de crecimiento intensivo y
diversificación
Fuente: Tablero de Gestión
estratégica Integral de Carlos Villajuana
Las estrategias de diversificación se
muestran:
Hill y Gareth (2005) mencionan que gran parte la
administración estratégica se refiere a la
identificación y descripción de las estrategias que
los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior
y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La
identificación y descripción de estrategias tiene
dos procesos, el primero que trata sobre la formulación de
estrategias, el que está relacionado a la
declaración de la misión, y objetivos, pera ello se
efectuara un análisis estratégico y se
definirán las estrategias de nivel funcional, de negocios
global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo
proceso que es el la implementación que consiste en
evaluar el desempeño de gobierno y ética
corporativa. Aquí hacen los autores una
diferenciación de estrategias genéricas y
funcionales
Como un marco más amplio Thompson (2000)
conceptúa a la administración
estratégica como un proceso del que compone de cinco
tareas administrativas correlaciónales:
Desarrollar una visión estratégica de
lo que será la configuración de la
compañía y de hacia dónde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una
dirección a largo plazo, delinear en qué clase
de empresa está tratando de convertirse la
compañía e infundir en la organización
el sentido de una acción con un propósito
determinadoDeterminar objetivos, es decir, convertir la
visión estratégica en resultados
específicos del desempeño que deberá
lograr la compañía.Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.Poner en práctica y ejecutar la estrategia
elegida de una manera eficiente y efectiva.
Levy (2000) sustenta a la administración
estratégica en cinco pilares básicos de toda la
empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura
organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La cultura
es el por qué, la estrategia es el
qué, la estructura organizacional es el
cómo, los recursos son el interior, los
mercados son el exterior
La administración estratégica ha centrado
su atención en los últimos años, que
están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y
donde los cambios de diversa índole, son la constante que
se acentúa y pone a prueba a las entidades respecto de las
nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes
formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. El estudio de la
administración estratégica se ha encaminado desde
los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que
tienen otra naturaleza, y que se manifiestan en forma de
distintos conocimientos, de tecnologías, de procesos de
información, de inteligencia de mercado, de diferentes
formas de organización. Esto constituye un verdadero
desafío, ante la necesidad de poder sintetizar
éstos factores, para comprender, analizar, formular y
proponer luego una estrategia adecuada a los nuevos
requerimientos que se enfrentan. El camino que de esta forma
demarca la administración estratégica, se reorienta
en temas que pueden enfocarse desde diferentes puntos de vista.
Morris (2005) señala que el equipo directivo, para decidir
con probabilidades altas de éxito en la estrategia
elegida, debe considerar efectos entrecruzados por distintos
factores dependientes de estrategias formuladas por empresas
competidoras, agregando complejidades que deben tomarse en
consideración para controlar los efectos que surgen de la
dinámica competitiva de un sector industrial determinado,
a la hora de definir la estrategia de su empresa. De esta manera,
el estudio de la formulación de una Estrategia de
negocios, se plantea como la búsqueda de soluciones, que
se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el
mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer
ventajas competitivas
La idea anterior sugiere, que una organización
debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas
oportunas a las exigencias que le requerirán, sobre base
de tiempos cada vez más breves para responder, poniendo
condiciones que la empresa debería cumplir, si ha
desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades
que responden en forma dinámica a las exigencias del
medio. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías,
también han surgido nuevas formas de organización
para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales
puede aspirar una entidad, y donde pueden presentarse distintas
formas de integración, mediante asociaciones, "joint
venture", alianzas estratégicas, etc. Éstas
requieren replantear la estrategia de una empresa cuando
participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de
negocios en forma conjunta. En la actualidad también
ocurren nuevas situaciones en estos procesos.
Por otra parte, en los últimos años se ha
hecho presente un especial interés, en el análisis
de las capacidades y recursos con que cuenta una entidad, para
analizar su futura estrategia
Subramanian, M. y Younot M.(2005). Señalan que la
forma como una entidad adquiere, incluye y maneja el tema del
capital intelectual, dentro del enfoque de dirección
estratégica, constituyéndose esta materia en toda
un área de desarrollo prácticamente por sí
sola. Es así como al empezar a analizar opciones
estratégicas, sólo serán viables aquellas
donde se tenga como una ventaja competitiva el capital
intelectual con que cuenta la empresa.
De igual manera, un área que se ha reincorporado
con renovados impulsos, ha sido la relacionada con la importancia
que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el
comportamiento ético y la filosofía, a la hora de
ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la
estrategia de una empresa. Ligado a este orden de cosas,
también se une todo el avance que se ha producido en las
tecnologías de información y comunicación,
(TIC), que han conformado un conjunto de herramientas, como son
los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en
opciones cuya contribución se relaciona con lo que se
puede denominar ciberestrategia Se encuentran comprendidos
dentro de este concepto, técnicas de análisis de
complementación y de evaluación, para estudiar el
potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la
estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar
las TIC, difícilmente una empresa podrían
obviar.
El desarrollo de la administración
estratégica, en casi cinco décadas, ha tenido
etapas bien demarcadas y donde, por distintas circunstancias y
cambios del medio, ha hecho que dentro de la evolución se
presenten etapas bien caracterizadas. Se empezó con una
definición de conceptos tomados de la
administración general, para luego orientarse directamente
al medio en que se desempeña, permaneciendo y creciendo en
el tiempo.
Sigue de esta manera a las entidades,
señalándoles el camino elegido en su caso. En esta
misma línea, la administración estratégica
ha tenido que profundizar su análisis, dado que debe
proponer y seleccionar estrategias válidas para competir
con éxito en un determinado sector
económico
Queda claro que la administración
estratégica es el proceso de planificar, organizar,
direccional y controlar la estratégica general y funcional
que hoy en día las empresas deberían asumirlos como
un compromiso para obtener competitividad frente a su
competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia,
el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que
no existe una definición universalmente aceptada,
etimológicamente la estrategia significa strategus
que significa el arte del general en la guerra,
Proceso administrativo
estratégico
Stoner, (2000) señala que el proceso de la
administración estratégica consta de dos fases:
Planificación e Implementación de la estrategia.
Certo (2002) señala que dentro del proceso administrativo
estratégico propone un modelo de cinco etapas:
análisis del entorno, establecimiento de una
dirección para la organización, formulación
de la estrategia, ejecución de la estrategia y el control
estratégico
Hill y Gareth ,(2008) señala que el proceso de
administración estratégica se puede dividir en
cinco componentes: selección de la misión y las
principales metas corporativas, análisis del ambiente
competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas; análisis del ambiente operativo
interno para identificar fortalezas y debilidades de la
organización; selección de estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; e
implementación de las estrategias.
Instrumentos de la administración
estratégicas
Existe una variedad de herramientas que la
administración estratégica utiliza, para alcanzar
efectividad en la gestión. Uno de ellos es las cinco
fuerzas de Michael Porter, modelo holístico que permite
analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.
Donde la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas, crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores, se basa en el siguiente
modelo
CUADRO 06
Las cinco fuerzas
Fuente: Estrategia Competitiva de
Michael Porter
En los años 1982, durante una reunión de
la Corporación Xerox donde se trato su aspecto
organizacional, con respecto a sus competidores, se
utilizó por primera vez la palabra Benchmerking
competitivo, cuyo sistema impresionó por la manera en que
se recopilo la información. Allí se conocieron dos
facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender
a los competidores o no competidores, donde su clave era separar
las medidas comunes en funciones similares, la segunda se
enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la
producción, sino como se diseñaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto
posteriormente. Aunque durante esta etapa de benchmarking
ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el
estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolución de benchmarking, sino que después se
comprendió que la comparación con la competencia
aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y
compartir información, sólo ayudaría a
igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más
competitivos. por lo que se buscó una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, llegando a reconocer
que benchmarking representa descubrir las mejores
prácticas donde quiera que existan. Presenta el
modelo siguiente
CUADRO 07
Modelo del benchmarking
Fuente: Michael J. Spendolini,
Benchmarking
Los sistemas ERP que con la evolución de la
administración, también han ido mejorando los
sistemas de producción. Las ERP remontan su origen a los
sistemas MRP (Planeación de Requerimiento de Materiales),
los cuales se asociaban al inicio con grandes empresas debido a
su complejidad y alto costo. En sus inicios, la MRP
incluía entre sus atribuciones, determinar la materia
prima para producir algún producto, proveer los tiempos de
cuándo debía ordenarse cada uno de los materiales,
etc. Como vemos, la MRP original solamente planeaba materiales.
Con el tiempo logró extenderse hasta los archivos que
manejaban la lista de materiales y el archivo de registro de
inventario, para crear una programación a tiempo, para
llegar a controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido
hasta el manejo de las finanzas, contabilidad. Posteriormente se
logró incluir otra parte del sistema tales como la
función de compras y una inclusión más
detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el
despacho y control detallado de la
programación.
Esto fue cambiando creando una competencia más
fuerte, ampliando la demanda mundial, la subcontratación
internacional, lo que hacía que los MRP ya no cumplieran
de forma estandarizada las funciones anteriores. Es aquí
donde se desarrollaron nuevos sistemas basados en la
lógica de la MRP y denominaron a la nueva
generación Planeación de Recursos Empresariales
(ERP). Además de estos problemas, las empresas
multinacionales tenían que enfrentarse al problema de la
inconsistencia de la información entre sus afiliadas y la
dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como
de sus cuentas para el conjunto de empresas y países. La
única solución era la utilización de
software diferente en cada país y desarrollar otro
software de consolidación hecho a la medida que no daba
nunca resultados eficaces, al tener que integrar los datos de
diferentes programas. Fue entonces cuando la empresa alemana SAP
ofreció un sistema de software empresarial modular que
podía agruparse de diferentes maneras mediante tablas de
conexión y que, podían combinarse y formar un
sistema válido para adaptarse a las necesidades de un
país determinado. La solución estaba dada, un
software que aún siendo diferente del de las otras
afiliadas, quedaba integrado en un único sistema en cuanto
a la información y al tráfico de bienes y servicios
dentro de la logística de la empresa multinacional, pero
quedaba sin resolver el problema de la implantación y
puesta en marcha de estos sistemas que requerían personal
experto en el uso de los procedimientos de adaptación a
las necesidades de la empresa y los condicionantes de cada
país de actuación. La SAP tomó a las
organizaciones de consultoría más grandes del mundo
(Andersen Consulting, Arthur Andersen, Price Waterhouse, KPMG,
Coopers, etc), como sus agentes de venta e implantación.
Existen otras empresas de software empresarial como al Oracle,
PeopleSoft, JDEdwards, Baan)
Según Alteco consultores (2010) "la calidad total
en la década de los 50 se comenzó a aplicar en el
Japón, las herramientas estadísticas de control de
calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming, los
progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se
debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. y fue
el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su
utilización en las industrias manufactureras de su
país, en los años 60, acuñando la
expresión de siete herramientas para el control de la
calidad". Estas herramientas pueden ser descritas
genéricamente como métodos para la mejora
continua y la solución de problemas que consisten en
técnicas gráficas que ayudan a comprender los
procesos de trabajo de las organizaciones para promover su
mejoramiento. Estas técnicas pueden ser manejadas por
personas con una formación media, lo que ha hecho que sean
la base de las estrategias de resolución de problemas en
los círculos de calidad y, en general, en los equipos de
trabajo conformadas para acometer mejoras en actividades y
procesos. Además de las siete herramientas clásicas
de la calidad tratadas anteriormente, existe un considerable
número de técnicas dirigidas a la
comprensión de situaciones complejas, la
identificación de oportunidades de mejora y el desarrollo
de planes de implantación Tenemos otra herramienta
denominado el capital intelectual como señala Wriston
Walter (1992) "En efecto, la nueva fuente de riqueza no es
material; es la información, el conocimiento aplicado al
trabajo para crear valor, siendo el conocimiento una fuente de
generación de ventajas competitivas, las empresas deben
desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y
gestionarlo. Los activos intangibles surgieron como respuesta a
un creciente reconocimiento por parte de la comunidad contable,
que elementos diferentes a los de tipo tangibles pueden
desempeñar un rol importante en el valor real de una
empresa." Los activos intangibles no pretenden sostener que los
activos físicos o tangibles carezcan de importancia o de
efectos sobre la gestión y la competitividad empresarial,
sino que ellos representan la base de una pirámide que
lidera el futuro de la empresa, donde los tangibles significando
las condiciones materiales necesarias, no son suficientes por si
solo, van acompañados de una inversión en
intangibles, lográndose así grandes ventajas
competitivas en el mercado".
Según Monogas Docasal (2004), "desde mediados de
la década de los 90, algunas experiencias de empresas de
punta, en especial de países nórdicos, han
conducido a un sistema de conceptos relacionados con el campo de
la gestión del conocimiento y el capital intelectual,
entre las que se destacan Skandia, ABB, ATP, Coloplast A/S,
Ramboll, Telia y WM Data. Desde que el término capital
intelectual empezó a surgir con fuerza, a principios de la
pasada década de los noventa en Estados Unidos y Suecia,
ha evolucionado -véase la evolución más
detallada hasta principios de este siglo" Asimismo tenemos a la
reingeniería que por naturaleza, el hombre busca
respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes. Ademas existen otros
instrumentos que permiten alcanzar efectividad a las empresas,
tales como Empoerment, Downsizing, Coaching, Balanced scorecard,
ABC de los costos, Espíritu emprendedor, E- commerce, Just
in time, Kanban Franchising, Inteligencia emocional, Kaisen,
Imagen corporativa, Las siete "s" de Mckinsey, Outsourcing,
Trabajo en equipo, Competitividad y Desarrollo organizacional
entre otros
Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que
posea sobre su empresa, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares
de su empresa y el entorno en el cual compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto, mercado,
línea de productos, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios. Codina (2007)
señala que en el origen y paternidad del FODA no hay
coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo
incorporó al texto de administración que
preparó con Koontz, lo utiliza profusamente en "Excelencia
Administrativa. Productividad mediante Administración por
Objetivos", proponiendo e incorporando la herramenta de la DPO,
el que lo conoció en un seminario dirigido por George
Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta.
Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en
"Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe
Saber", sin mencionar su procedencia Para identificar el
propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos
definiciones, una sobre Gerencia Estratégica; otra, sobre
el análisis FODA. Sobre la primera Fred David define lo
define a una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las
oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar
o aminorar el impacto de las amenazas externas, en este proceso
radica la esencia de la Gerencia Estrategia" .Sobre el
análisis FODA, Steiner plantea que el análisis FODA
es un paso crítico en el proceso de
planeación.
Examinar correctamente oportunidades y peligros
(amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de
la misma representa una enorme ventaja. Ambas citas se
complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia
Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede
utilizarse para aplicarla. Con queda claro que el
propósito esencial del análisis FODA es la
generación de estrategias que permitan a la
organización, conectar sus acciones con las posibilidades
(oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo,
así como prepararse para enfrentar los peligros
(amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el
impacto negativo que pueden tener sus debilidades, muestra el
siguiente modelo
CUADRO 08
ANALISIS ESTRATEGICO – MATRIZ
FODA
Fuente: Deficiencias en el uso del
FODA del Dr Alexis Codina Jiménez
Lo anterior significa que el análisis FODA consta
de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
y la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado
seleccionado. Aquí tiene que desarrollar toda su capacidad
y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene
poco o ningún control directo. En el caso de las empresas
asociativas agropecuarias, tuvimos como resultado de aplicar el
modelo FODA los siguientes aspectos
Análisis interno
Debilidades, el mismo que resumimos
a. La plana directiva (consejo de
administración y vigilancia) y ejecutiva (gerencia
general) inciden en procesos tradicionales y poco
competitivos:
Estos hechos se traducen en función a los
siguientes factores:
Incumplimiento de metas:
Estas empresas fueron creados con la finalidad de
cumplir una meta general el de elevar el nivel de vida de sus
comuneros en educación, conocimiento y económico. A
los inicios se cumplía parcialmente, porque el estado les
subsidiaba económicamente vía incentivos
tributarios, y cuando el estado dejo de subsidiar los incentivos
tributarios, empezaron a incumplir estas metas, y su pensamiento
general estaba enfocado en cómo sobrevivir frente al
modelo de mercado actual
Manual de funciones distinta al manejo de
operaciones
Los manuales de organización que manejan estas
entidades, lo formularon una sola vez, entre los años 1973
al 1975, en aquel entonces; prepararon un manual de
organización, un reglamento de trabajo, un manual de
procedimientos, que por su naturaleza es muy distinta al manejo
actual de sus operaciones,
Formulación del presupuesto por
cumplimiento a directivas:
Los presupuestos, son preparados anualmente, en
cumplimiento a sus estatutos, este documento forma parte del plan
anual de explotación, sin embargo; la
característica que presentan estos presupuestos es que su
elaboración es repetitiva del último año con
respecto al anterior, la razón; se debe a que este
documento se prepara sola para cumplir con lo que dispone el
estatuto de estas entidades
Cumplimiento parcial de valores:
Los valores, en cuanto al humanístico, identidad
y trabajo en equipo, fueron los pilares, por lo que se dio la ley
de reforma agraria en ese entonces, en cuánto al
humanístico, está relacionado a que el campesino,
también debe ser considerado como una persona a la que se
debe reconocimiento y respeto con la finalidad a que estas en su
momento se identifiquen y puedan generar situaciones novedosas El
trabajo en equipo, vienen ejecutando parcialmente, principalmente
en las actividades de campo, tales como la cosecha de lana,
fibra, mantenimiento de canales, siembra de productos
Falta de información por unidades
estratégicas de negocios:
No cuentan con información separada por unidades
estratégicas (ovinos, vacunos, piscicultura,
camélidos, etc) que permitan conocer por separado los
resultados que se obtienen de cada de ellas con la finalidad de
conocer el costo -.beneficio
Ausencia en la determinación de
indicadores de gestión:
Utilizan los indicadores proporcionados solamente por la
información financiera (indicadores
financieros)
b. Rechazo a nuevas tendencias por falta de
capacitación y demasiada carga laboral:
Es causado por los siguientes factores:
Recurso Humano Reacio al Cambio
No cuentan con políticas salariales actualizadas,
y desempeñan sus labores solamente por cumplir su rutina
diaria, (pensamiento estático), personal que no piensa en
efectuar o sugerir cambios que ayuden a mejorar la gestión
de estas entidades (pensamiento reactivo), trabajan cada cual por
su lado (pensamiento unidimensional). Del total de trabajadores
el 80% aproximadamente, son trabajadores que provienen desde la
creación de estas entidades
Inadecuada Capacitación del Recurso
Humano
En su época de bonanza, practicaban la
capacitación de su personal, porque tenían los
recursos económicos suficientes
c. No han definido políticas
corporativas ni estrategias contra situaciones
adversas
Sus productos en gran porcentaje los realizan en su
estado natural, caso de la explotación lana,
producción de leche, explotación del ganado en pie.
En menor porcentaje procesan en productos lácteos,
embutidos, curtiembre Existe un temor para industrializar sus
productos
d. El presupuesto de inversión y los
recursos aplicados no tienen vinculo en las
proyecciones
No cuentan con planes de largo plazo y los presupuestos
los preparan en forma anual de forma repetitiva con respecto al
año anterior, con pequeñas variaciones, solamente
para dar cumplimiento a sus estatutos
e. Instalaciones inadecuada, maquinaria
obsoleta y bajo nivel tecnológico frente a la
competencia
En innovación de activos de uso, se quedaron en
el tiempo, (década del 80), De año en año
esquilan la lana, esta cosecha lo realizan en forma tradicional
(tijeras), y no con la utilización de esquiladoras
mecánicas y/o esquiladoras automáticas Este hecho;
hace que la cosecha de lana tenga un costo elevado por cuanto se
utiliza gran cantidad de mano de obra. La producción de
leche que ordeñan en forma diaria, que por no contar con
una semi planta automática y/o planta para industrializar,
tienen que venderlo en su forma natural a clientes naturales y/o
empresas que si cuentan con tecnología para procesarlo
También ocurre con la cosecha de lana, que es vendida sin
cardar en fardos a entidades que si tienen tecnología para
procesarlas o industrializarlas
f. No existen parámetros claros de
definición de costos, ventas, logística, los
actuales son distinta a su realidad
Los manuales de organización que manejan estas
entidades, lo formularon aproximadamente entre los años
1973 al 1975, en aquel entonces; prepararon un manual de
organización, un reglamento de trabajo, un manual de
procedimientos, que es muy distinta al manejo actual de sus
operaciones,
g. Escasa investigación y
desarrollo
La falta de investigación y desarrollo, ha estado
unido a la falta de innovación de parte de estas
entidades, hecho que viene repercutiendo en los resultados
económicos, que no les son favorables, debido a que su
cultura organizacional, en su momento no fue analizado y que en
la actualidad solamente tratan de sobrevivir, con sus recursos
potenciales tales como, producción de lana, leche, fibra,
carne, truchas. Algunas entidades, han desarrollado el
mejoramiento genético en ovinos, vacunos
Fortalezas, el mismo que resumimos:
a. Cuentan con recursos naturales renovables
como pastos naturales, agua (lagunas, ríos y lluvias
naturales) y tierras de pastoreob. Sus productos son exclusivamente de origen
pecuario (explotación de ganado ovino, vacuno,
camélidos y psi granjac. Están a la vanguardia en
genética de ovinos por cuanto tienen ganado ovino de
marca "raza Junín" y mejoramiento de la raza
corriedaled. Producción a gran escala del ganado
ovino: mantienen un promedio de explotación aproximado
de 120,000 cabezas de ganado ovino
Análisis Exógeno
Amenazas, resumimos en lo siguiente
a. El Factor Climático
cambiante
La NASA alertó respecto a que el año "2010
será el año con temperaturas más extremas de
la historia de la humanidad…" (Sacco: 2010) Esto conlleva
a alterar el clima con efectos que podría llegar a ser un
desastre en muchas zonas de nuestro planeta
b. Competencia de productos pecuarios
importados para cubrir la demanda insatisfecha
La importación de productos pecuarios es porque
la producción pecuaria nacional, no cubre el mercado
interno, este déficit es balanceado con la
importación de dichos productos. Esta importación
de productos pecuarios "ascendieron entre junio de 2008 a junio
de 2009" (Koo:2010 ), ver anexo (3)
c. Firma de tratados de libre comercio con
países productores
En el cuadro del anexo 03 nos muestra que en los
productos de explota las empresas asociativas, que son carne y
leche la importación va a una tendencia ascendente, lo que
indica que tenemos una competitividad mínima frente a
productores internacionales por consiguiente, al no tener
capacidad competitiva, esteremos en desventaja. con los
países que se firmen tratados de libre comercio
d. Retracción en la demanda y los
precios internacionales de fibras animales
Siendo la lana uno de los productos que reporta mayor
valor a estas entidades y cuyos precios internacionales de venta
por libra de lana fue de 0.99 centavos de dólar en el
año 2008, disminuyendo a 0.79 el año 2009, quiere
decir que se muestran inestables, (0.99 de dólar la libra
de lana en 2008 y 0.79 de dólar la libra de lana en 2009),
este hecho; no les permite determinar un precio estándar
futuro que le sirva de base para plantear objetivos y estrategias
internas
Oportunidades, resumimos en lo siguiente:
a. Beneficios Tributarios de parte del
estado
Mediante el Decreto Legislativo No. 885 (ley de
promoción del sector agrario del 10-11-96), en
concordancia a la ley No 27360 Ley que aprueba los beneficios
tributarios el estado otorga a los productores agrarios hasta el
año 2010 la exoneración del impuesto extraordinario
de solidaridad, exoneración del impuesto especial de
activos netos, tasa preferencial del impuesto a la renta al 15%,
el seguro social agrario 4% en función a la
remuneración mínima. El 5 de octubre del 2006
mediante la Ley N° 28890 se crea sierra exportadora que tiene
como objeto el interés nacional de promoción,
fomento y desarrollo de las actividades económicas rurales
en la sierra, con énfasis en la agricultura,
ganadería, acuicultura, artesanía,
textilería, joyería, reforestación,
agroforestería y turismo, así como las actividades
de transformación e industrialización de sus
productos que obtengan en estas actividades, que les permitan
constituir mercados nacionales y de exportación como
instrumentos de lucha contra la pobreza y de generación de
empleo productivo
Mediante la Ley N°29482 Ley de promoción para
el desarrollo de actividades productivas en zonas alto andinas
del 19 de noviembre del 2009 y su reglamento el decreto supremo
N° 051-2010- EF del 31 de enero de 2010, establecen
exoneraciones tributarias (impuesto a la Renta 3ra
categoría, tasas arancelarias a las importaciones de
bienes de capital con fines de uso productivo, e impuesto general
a las ventas a las importaciones de bienes de capital con fines
de uso productivo) a las personas naturales, micro y
pequeñas empresas, cooperativas, empresas comunales y
multi comunales que tengan su domicilio fiscal, centro de
operaciones y centro de producción en las zonas
geográficas andinas ubicadas a partir de los 2,500 metros
sobre el nivel del mar. Estas empresas sus unidades de
producción se encuentran por encima del nivel
señalado
b. Asesoría técnica del estado
y entidades privadas
Existen instituciones nacionales como La Universidad
Agraria La Molina, que vienen apoyando a estas entidades en
investigaciones del ganado ovino, vacuno, la Universidad del
Callao en investigaciones en la actividad pesquera
c. Nuevos programas de parte del
estado
En noviembre del 2006, fue inaugurado el programa sierra
exportadora en Pachacayo, (SAIS Túpac Amaru), este
programa es un proyecto social productivo para atacar la pobreza
en el Perú, tiene por meta reconvertir 150,000
hectáreas a la exportación de productos y
incrementar en 10% la productividad de 2"700,000
hectáreas, entres las acciones a realizar para alcanzar
esta meta están: las obras de carreteras sierra-Costa,
crédito agrario, electrificación rural,
promoción de la agroindustria andina.
Asimismo con la finalidad de promover y fomentar el
desarrollo de actividades productivas y de servicios, que generen
valor agregado y uso de mano de obra en zonas alto andinas, para
aliviar la pobreza. El gobierno viene implementando la ley de la
sierra
d. Incursión de nuevos proveedores de
insumos con mejores ofertas
Actualmente en nuestro medio, existe una fuerte
competencia en la industria en general y a ello no escapa la
industria de insumos pecuarios, de ello tiene que aprovechar
estas entidades para conseguir mejorares ofertas en precio y
tiempo
Como resultado del análisis interno y externo de
estas empresas, presentamos en resumen sobre las debilidades y
fortalezas que pertenecen al análisis interno y de las
amenazas y oportunidades correspondientes al análisis
externo, sistematizado a través de la siguiente matriz
FODA
CUADRO 09
Matriz FODA de las Empresas
Asociativas Agropecuarias
FUENTE: Elaboración propia
Análisis financiero
Ibarra (2009): señala que las razones financieras
o ratios representan la base tradicional del análisis
financiero. Esta técnica propone el uso de estos
coeficientes para la evaluación de la situación y
evolución, tanto financiera como económica, de la
empresa. Sin embargo, los ratios a pesar de ser un instrumento de
uso frecuente, cuyo buen diseño y conocimiento permiten
resolver algunos aspectos concretos para la toma de decisiones
financieras, tienen una limitada capacidad para cuantificar de
forma eficiente el éxito o fracaso financiero de una
empresa
En cuanto a la situación financiera de las
empresas asociativas agropecuarias, tomamos como muestra la
información financiera de una SAIS, quienes están
formados por las comunidades campesinas que actúan en
condición de socios a través de sus delegados, sus
decisiones que toman a través de los diferentes estamentos
tienen que cumplirse, así estuvieran erradas. Estos
delegados, en su gran mayoría son comuneros que no cuentan
con primaria y/o secundaria, casos algunos son profesionales,
piensan que el estado les debe dar todo lo necesario, como para
que estas entidades subsistan. La gestión de estas
entidades es manejada por su Gerente General, quién es
considerado como la persona de más alto nivel, que en su
gran mayoría es un profesional con formación
distinta a la administración. Los documentos
administrativos de control que preparan son los planes de
explotación, los presupuestos, los manuales de
organización y funciones, reglamentos de trabajo. Las
órdenes son transmitidos a través de memorandos,
ello debido a que la comunicación es por escrito. La
gerencia General cuenta con un vehículo con chofer
disponible, los consejos de administración y vigilancia
tienen asignados sus vehículos con sus respectivos
chóferes, a los directivos aparte de las dietas que la
entidad les abonan viáticos por los continuos viajes que
realizan, asimismo; los trabajadores, gozaban de estos
beneficios, quiénes además de recibir por concepto
de horas extras, porque el procesamiento de la información
era manual, tenían que trabajar horas extras diarias, los
productos que ofrecían tenían un precio por debajo
de la competencia, es por ello que su producción estaba
garantizada con la realización de sus productos, por ende;
sus utilidades estaban aseguradas y, no tenían mayor
riesgo de inversión. van cambiando en la medida en que el
Gobierno les van recortando algunos subsidios tributarios. Ellos,
siguen pensando que el Estado les debe seguir subsidiando, y les
es difícil cambiar de mentalidad empresarial, siguen
manejando administrativamente bajo el modelo tradicional, van
agotando poco a poco sus reservas y empiezan a obtener
pérdidas, S/ -478,722.83 el año n, S/ -75,756.67 el
año n1 y S/ 880,090.25 el año n2, (ver anexo 07 y
08) algunos se desprenden de sus bienes patrimoniales
(construcciones y tierras). Les cuesta competir, con entidades
capitalistas, no se prepararon para el cambio, algunas de estas
entidades empiezan a colapsar.
Sin embargo; hoy en día algunas de estas
entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan,
tales como; la cosecha de lana, la producción de leche,
los pastos naturales, quiénes de alguna forma forman parte
del colchón sólido de estas entidades, pero vemos
que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la
lana, quién en la actualidad, viene compitiendo con la
fibra asiática el que es más barato. En el
año n1, la lana se vendió a un precio promedio de
S/ 4.20 la Libra y el año n2 se vendió a S/ 2.60 la
libra (ver anexo 09 y 10). En cuanto, a los pastos naturales en
los últimos años a variado enormemente por el
clima, (ver anexo 11), este hecho perjudica el calendario
ganadero. Lo que debemos rescatar, es la producción
genética de los animales como el de los ovinos, que
aumentó en 2,604 comparado el n2 al n1, el porcentaje de
saca fue mayor en 1.12%, la mortalidad aumentó en 0.89%,
la natalidad disminuyó en -7.39%, con relación al
del año n2 al n1 (ver anexo 12). Otro aspecto fuerte, como
es el caso de una SAIS, es la producción de truchas, lo
cual representa en estos últimos años el 40% de sus
ingresos, en el año n2 tuvieron una producción
total de 1"630,875 y el año n1 de 1"059,533 (ver anexo 13)
Con lo mencionado se pretende que a futuro muestren utilidades
alrededor del 5% de ROCE y 15% Rentabilidad de ventas, reduciendo
sus pérdidas acumuladas que en los últimos 3
años incrementaron negativamente de -23.77% en año
n, -30.77 en el año n1 al -34.27en el año n2,
conforme al cuadro siguiente:
CUADRO No 10
Análisis Patrimonial de una
Empresa Asociativa Agropecuaria
FUENTE: Información financiera de la SAIS
Túpac Amaru Ltda No 1
Estos resultados negativos, que viene obteniendo son por
factores externos, tales como, cuando el Estado les recorta los
subsidios tributarios, los precios internacionales de fibra en
estos últimos años han tendido a la baja y en estos
momentos está inestable, debido al abaratamiento de la
fibra asiática. Por el lado de los factores internos
tenemos al recurso humano que tienen pensamiento vigente desde
sus inicios. Asimismo adolecen de información por unidades
estratégicas de negocios (ver anexo 13)
Estrategias financieras
Por estrategia financiera se entiende Carballosa (2010)
que es un plan, programa, guía o modelo de decisión
diseñado a corto y largo plazo, por las entidades, para
con las condiciones internas hacer frente a las externas, en
él se recogen: objetivos, políticas, y
propósitos que permiten trazar: cursos de acciones,
análisis y tareas específicas en las que se
utilizan los recursos financieros, éstos permiten mover
los capitales y activos financieros en función de lograr
obtener el éxito y llegar a las metas
propuestas
El enfoque de las estrategias financieras de las
empresas está centrado en los mecanismos para lograr un
alto grado de utilidades, basado en un aumento de las
producciones y con la disminución de sus costos y gastos.
A diferencias de otras áreas estratégicas
funcionales, las estrategias financiera deben incluir elementos a
corto y a largo plazo: Algunos asuntos típicos de estas
estrategias son el manejo de registros, el cálculo de las
necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con
organizaciones crediticias
La estrategia financiera empresarial, está
concebida en dos procesos, que se interrelacionan mutuamente:
La planeación y el control. En primera se debe
considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la
estrategia empresarial; y después evaluar los resultados
económico-financieros actuales de manera de corregirlo en
la planeación a través de un plan de acción.
Se necesita pensar en los puntos básicos para la
planificación, la elaboración del presupuesto, los
sistemas financieros, la imagen y la aclaración de los
valores, en la descripción de una serie de opciones
estratégicas para la financiación de una entidad,
los ingresos acumulados, las inversiones y el control de
gastos.
La estrategia financiera ayudará a desarrollar un
proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa.
De este modo, si se establece una estrategia financiera para la
entidad de forma sistemática y se redacta un informe como
un documento de referencia básica para la
organización, le servirá de ayuda para la
obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza
esta herramienta junto con otras existentes se aumentará
la capacidad de la organización para planificar una
sostenibilidad y generar los fondos necesarios.
Una estrategia financiera debería ser usada por
cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera
con anterioridad. Quizás la empresa logró seguir
adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar
resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de
ésta. Una estrategia financiera será útil
cuando:
a. Se elabora una planeación
estratégica en la entidad, así como la
planificación de acciones y la elaboración de
un presupuesto. para generar los fondos necesarios para ese
plan.b. Se quiera mostrar a los inversionistas,
proveedores, financiadores o clientes que se está
buscando una sostenibilidad e independencia
financiera.c. Se pretenda responder a los acreedores y
proveedores cuál es la estrategia financiera para que
conozcan como se prevén las proyecciones futuras de la
empresad. Se quiera asegurar la supervivencia de la
entidad a largo plazo.e. Después de que se han realizado los
análisis de diferentes conceptos y criterios acerca de
la estrategia y de las finanzas se mostrará
cómo se entrelazan ambas en su conjunto, como se
vería reflejada en un esquema la estructura y proceso
de una Estrategia Financiera y su concepto.
En el proceso de administración de riesgos,
habrá que tomar en cuenta seis acciones vitales:
diseñar indicadores para todos los riesgos clave;
monitorear los costos reales y de oportunidad en las decisiones;
asegurar que la información fluya; proporcionar a los
dueños de los riesgos acceso en línea a la
información que necesitan; utilizar Internet para obtener
información externa sobre los riesgos relacionados con los
competidores, regulaciones, nuevas tecnologías,
política y economía, e integrar la
información de la AIR con otra información del
negocio. Un modelo para monitorear una estrategia financiera
muestra el cuadro siguiente
CUADRO 11
Estrategia financiera
Fuente: Estrategia Financiera de
Carlos Alberto Carballosa Torres
Plan estratégico
empresarial
Para Valeriano Ortiz Luis(1998) El planeamiento
estratégico es el análisis y evaluación
tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno
de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la
misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y
estrategias que harán posible su corrección,
también es considerado como un proceso sistemático
y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de
la empresa, significa decisión, riesgos empresariales y
organización de los esfuerzos para ejecutar las
decisiones, incluye equipos humanos multidisciplinarios y
está sujeto a un proceso de evaluación
permanente
Asimismo Marsiglia Juan Carlos (2007) señala
"Durante muchos años, Planeamiento
Estratégico y Planificación a Largo
Plazo se consideraron como sinónimos. La realidad, no
sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, en el
ámbito mundial, demuestra que la planificación a
largo Plazo se practicó casi siempre como una simple
extrapolación del pasado, generando simples provisiones
basadas en tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal
práctica representa un viaje seguro hacia el fracaso. sin
exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra
industria de telecomunicaciones, la única constante que
tenemos en el futuro es el cambio. Algunos de estos cambios son
inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o
tendencias tecnológicas, mientras que otros cambios
son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el
desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la
atención del cliente. El proceso de planeamiento
estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de
carácter inevitable y los de carácter creativo.
Presentamos un modelo de planeación
estratégica
CUADRO 12
Proceso de la Planificación
Estratégica
Fuente: Planeación y la
Dirección Estratégica: Futuro de la Empresa
Colombiana – Jorge I. Paz
Balanced Scorecard
El concepto del Balanced Scorecard fue presentado
en el mes de Enero/Febrero de 1992, en la revista Harvard
Business Review, basándose en un trabajo realizado para
una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión
Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P-
Norton, plantean que el Balanced scorecard es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management
System), que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha
de una empresa. Se considera como el antecedente del balanced
scorecard, al Tableau de Bord, que por los años sesenta se
utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un
documento diversos ratios para el control financiero de la
empresa. El cuadro de mando integral, es la traducción al
español que se da al Balanced Scorecard, sistema
originalmente desarrollado para la medición de procesos
financieros, el que se convirtió en un reconocido Sistema
Integral de administración de la eficiencia o del
desempeño. La aportación de los creadores del
balanced scorecard Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre
la estructuración de los criterios que deben seguirse en
la elaboración de esta herramienta….Para Howard Rohm
presidente del Balanced Scorecard of Institute de EE.UU., el
Cuadro de mando integral es un sistema de administración
de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, para alinear la
visión y misión con los requerimientos del cliente,
las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el
personal….Para Davila Antonio (1999) "la aportación que
ha convertido al balanced scorecard en una de las herramientas
más significadas de los últimos años es que
se cimienta en un modelo de negocio….el éxito de su
implantación radica en que el equipo de dirección
dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La
idea del balanced scorecard es sencilla y trasparente, como toda
buena idea, reconoce que la finalidad de la actividad
empresarial, al conseguir beneficios, es el resultado de una
cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos:
financiero, marketing (comercialización), procesos
internos; preparación y desarrollo del
personal"
A su vez López Sergio (2002) señala "que
el Cuadro de Mando Integral, más que un método para
medir el desempeño, es un sistema para lograr la
administración estratégica del negocio, apoyado en
impulsores e indicadores clave, cambios culturales y
tecnología…los impulsores del negocio son aquellos que
reciben el efecto de distintas variables operativas y que
integran el resultado del desempeño de las mismas, para
conocer estos impulsores primero es necesario identificar las
variables operativas que influyen y explican el desempeño,
una vez identificado las variables es necesario establecer la
relación causa / efecto, que guardan entre
si.."
Entendiendo al BSC, como herramienta de la
administración que muestra en forma continua cuando una
empresa y sus trabajadores alcanzan resultados perseguidos por la
estrategia, como herramienta; ayuda a la entidad a expresar
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia. En función a ello podemos decir, lo que
mides es lo que obtienes, para llevar a cabo esta
medición se necesitan indicadores y el BSC basa su
accionar en cuatro perspectivas. Las características que
muestra son
Una visión integral del sistema de
negociación de la empresa, debido a que supera a los
métodos tradicionales de medición del
desempeño (considera tangibles e intangibles),
asimismo se centra en las actividades criticas para la
creación de valor y las organizaciones que lo adoptan
exitosamente cuentan con altos niveles de compromiso,
motivación, implicación, superación y
orientación al logro en todo su personalComunicación/ejecuciòn/implementaciòn
de la estrategia: trasladar los objetivos marcados en la
estrategia en acciones concretas y resultadosEquilibra y alinea los objetivos entre los
diferentes responsables, departamentos, divisiones,
etcAyuda a focalizar la atención en el
incremento de ingresosEn momentos de cambio, aporta las bases o
indicadores para el futuro o para implantar nuevas
estrategiasCuando se produce un cambio de liderazgo, es un
instrumento especialmente valorado como prueba de un nuevo
estilo de gestión eficaz y moderno
CUADRO No.13
Enfoque tradicional y moderno de un
sistema de control gerencial
FUENTE: La esencia del cuadro de mando integral, de
Harvard Deusto
El BSC es dinámico al utilizarse como un sistema
de control de excepción, porque cuenta con
indicadores por cada objetivo y cuando exista una disparidad
importante entre la realidad y la meta, se investigará y
determinará la causa de la diferencia y se
corregirá con la finalidad de innovar nuevos indicadores.
La presente metodología presenta los procesos que sigue un
BSC para su planificación, diseño y
implantación
CUADRO 14
Proceso del cuadro de mando
integral
Fuente:
www.sistemacontrolgestion.com
Cadena estratégica
La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las
actividades mismas. El nivel relevante para la
construcción de una cadena de valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial particular (la unidad de
negocio). La cadena de valor de una industria o un sector
industrial es demasiado amplia, Aunque las empresas en el mismo
sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las
cadenas de sus competidores Las diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector
industrial puede variar algo para artículos diferentes en
su línea de productos, o compradores diferentes,
áreas geográficas, o canales de
distribución
CUADRO 15
MODELO GENERICO DE UNA CADENA DE
VALOR
Fuente: Cadena de valor de Michael
Porter
El siguiente es el la cadena de valor aplicable a las
empresas asociativas agropecuarias
CUADRO 16
Cadena de valor de una empresa
asociativa agropecuaria
FUENTE: Elaboración
propia
Estrategias para facilitar la efectividad,
eficiencia y economía, empresarial
Las organizaciones que faciliten efectividad, eficiencia
y economía están relacionado primeramente a que
estas empresas deben tener un liderazgo que sea fuerte,
comprometido, innovador y que tenga la visión para prever
lo que pueda ocurrir. A fin de que la gerencia como líder,
guíe las unidades de trabajo juntas con un proceso general
sin demoras, defectos o re-trabajos. Para que, lo que exija la
misión, visión y estrategia sea efectivamente
llevado a cabo día a día. Las organizaciones
estables deberán contar con el mejor personal y lo
recompensan por un desempeño excepcional. Una empresa
avanza hacia la estabilidad empresarial haciendo conocer
internamente los poderes de la efectividad a través de
aspectos como el personal, interpersonal, gerencial y
organizacional. Ello implica que los líderes deben poseer
un nivel de madurez y aprendizaje que le permita identificarse a
cada quien como una sola persona, a la cual se debe involucrar
dentro de la organización como parte de un sistema
esencial de la estabilidad de dicha empresa. Los esfuerzos para
el éxito empresarial no dependen exclusivamente del
líder, si este no piensa estratégicamente y en
conjunto con su equipo de trabajo, las técnicas y
herramientas de administración no se podrán
desarrollar por si solas, ni podrán logar el desarrollo
organizacional.
Algunas estrategias para lograr efectividad, tiene que
ver con el lanzamiento de nuevos productos, mejorar la calidad de
estos productos, invertir en marketing, segmentar y
especializarse
Efectividad de las empresas asociativas
Agropecuarias
Teorías de efectividad
empresarial
Conforme señala a Chiavenato (2004), la
administración se define como el proceso de crear,
diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su
misión. La administración se aplica en todo tipo de
corporación pública o privada; es aplicable a los
administradores en todos los niveles de una corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica
eficiencia y efectividad.
La tarea básica de la administración es
alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las
personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de
determinados objetivos con eficiencia, eficacia y
economía. La administración dirige el esfuerzo de
los grupos organizados a obtener dichos objetivos
El contenido de la administración varía
conforme la teoría aplicada, por ejemplo: para la
administración científica, lo importante son los
métodos y procesos de trabajo del obrero, para la
teoría clásica de la administración,
implica, previsión, organización, dirección
y control del trabajo realizado en la organización, para
la teoría de las relaciones humanas, debe buscar los
mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la
integración de las personas en los grupos sociales y la
satisfacción de las necesidades individuales El objeto de
la administración es la misma actividad empresarial. En un
principio, el objeto de la administración era simplemente
la actividad fabril, después; se extendió a las
empresas industriales, y más adelante; a todo tipo de
organización humana hasta llegar a abarcar paulatinamente
el intercambio entre las empresas y sus ambientes La
administración, se enriquece por las diversas
teorías que alimentan su objeto de estudio, en el
siguiente cuadro se enfocan estas teorías
CUADRO No.17
Teorías y enfoques
administrativos
Fuente: Adalberto Chiavenato
(2004)
Todas las teorías expuestas conllevan a las
empresas en obtener la máxima efectividad, en cuanto al
cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo; todo ello tiene
un proceso y es la teoría neoclásica (escuela
operacional, o del proceso administrativo) que surgió de
la necesidad de utilizar los conceptos válidos de la
teoría clásica, eliminando las exageraciones y
distorsiones típicas de cualquier teoría. La
teoría neoclásica, puede identificarse por algunas
características sobresalientes: el énfasis; en la
práctica de la administración, en los principios
clásicos de la administración en los resultados
y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La
teoría neoclásica enfatiza en las funciones del
administrador: planeación, organización,
dirección y control. Uno de los modelos que fundamenta
este enfoque son los tipos de organizaciones, en el que
resalta la organización formal que presta las
características de división de trabajo,
especialización, jerarquía, distribución de
la autoridad y responsabilidad. Además; resalta la
organización lineal, basada en la unidad de mando.
También; soporta el modelo de la
departamentalización, que tiene como
características desarrollar una especialización
vertical (mayor numero de niveles jerárquicos) y
horizontal (mayor número de órganos especializados)
Asimismo el otro modelo denominado Procesos
administrativos que está constituido por los elementos
de planeación, organización, dirección y
control También; dentro de este enfoque se encuentra
la administración por objetivos, que surgió
en la década de 1960 como consecuencia de las exigencias
del entorno tanto externas como internas que las organizaciones
empezaron a enfrentar
Según Terry (1976), las teorías y
experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la
Administración Científica, que postularon ellos y
continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios
más efectivos para a tecnificación de las
industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificación ha influido grandemente también en el
desarrollo económico y el mejoramiento de muchos
países por su aplicación La administración
efectiva está siendo desafiada por fuerzas que se
desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre
estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de
conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi
increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general
en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos
cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son:
planeación, organización, ejecución y
control
Interpretando a Koontz (1999), la administración
efectiva, comprende la planeación de las
actividades y recursos, la organización adecuada de los
procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la
dirección táctica y estratégica de los
recursos para los fines propuestos y la evaluación y
control institucional. En la medida que este proceso sea
conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará
orientado hacia el cumplimiento de la misión
institucional Analizando el concepto, cuando un plan de
generación de recursos está completo,
habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido
las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe
evaluar la ejecución real, la función del
administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se
ha insistido repetidas veces, en la práctica estas
funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la
función de control puede ser imperceptible. La
formulación del presupuesto de recursos recaudados
consiste en planear, mientras que la gestión del
presupuesto, el seguimiento y evaluación de la
planeación es el control. Para alcanzar eficacia
empresarial, aún en el curso de la planeación, se
requiere de algún seguimiento; los responsables de
cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus
trabajadores formulen e integren planes derivados. La
coordinación de los planes debe preceder a su adecuada
ejecución. Del mismo modo, la planeación debe
siempre tener en cuenta las contingencias.
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